Administración de ingresos aplicada a la hotelería

A partir de una realidad macroeconómica inestable, en la última década, las cadenas hoteleras internacionales desarrollaron una serie de estrategias para administrar ingresos que denominaron Revenue Management o Yield Management, aplicando la tecnología informática combinada con distintas estrategias de precios. Hoy son conceptos ampliamente extendidos en la hotelería internacional. Conocerlos y manejarlos es importante para obtener una maximización de los ingresos, al mismo tiempo que satisfacemos a nuestros clientes, transformando a nuestro hotel en una empresa más competitiva.
La perspectiva económica en turismo y hotelería proporciona herramientas que permiten discernir los tipos de opciones y decisiones que toman los consumidores, la oferta del sector privado, y los distintos organismos gubernamentales. También proporciona un marco de referencia para identificar la información que debe ser relevada y estudiada, la forma de organizarla, con el fin de contar con un mejor conocimiento de los mercados turísticos, elaborar pronósticos, y facilitar la asignación de recursos.
Al igual que lo sucedido con otras exportaciones, la devaluación del tipo de cambio que se produjo en la Argentina hace dos años, transformó al servicio de alojamiento, y a los otros competentes de la oferta para el turismo receptivo en general, en productos más competitivos en el mercado internacional, mejorando la relación calidad / precio.
Todas las estadísticas, tanto públicas como privadas, señalan que han aumentado la cantidad de turistas que vienen a nuestro país, y ha disminuido la cantidad de argentinos que viajan al exterior por motivos turísticos.
El gasto de los turistas extranjeros ha aumentado en pesos, aunque no está tan claro que también haya aumentado en dólares.
De todas maneras, si a este escenario le agregamos que los costos en la construcción disminuyeron en un 40% con respecto a la época de la convertibilidad y de que la mano de obra, ha disminuido en forma considerable, podemos decir que el contexto macroeconómico es ampliamente favorable para el desarrollo de la hotelería en Argentina.
Numerosos estudios empíricos han evaluado el impacto del tipo de cambio en el comportamiento de la demanda de turismo internacional y han mostrado que las variaciones en el tipo de cambio ejercen una influencia significante, aunque la magnitud de esta influencia varía.
Sin ninguna duda, aspectos relacionados con la seguridad, facilidad de acceso por visas, la calidad de los servicios brindados, entre otros, son aspectos que influyen también en la elección de un destino por parte de los visitantes. Estos valores no son absolutos ni universales, sino que por el contrario varían según el contexto a partir del cual evalúa el consumidor.
A modo de ejemplo es claro que con una alta probabilidad la Argentina sea considerado un destino seguro por parte de los colombianos, si lo comparan con su vida cotidiana, pero probablemente sea evaluado de manera diferente por un japonés, donde seguramente también influyen en su decisión de viaje la distancia geográfica y el desconocimiento, entre otros factores.
La diferencia del tipo de cambio ha dado lugar entre otras cosas a la aplicación de tarifas diferenciadas para extranjeros y argentinos, muchas de manera grotesca e injustificada tanto a los ojos de extranjeros como para nosotros mismos.
Si bien, la aplicación de precios diferentes para distintos tipo de clientes, es una práctica muy extendida en la hotelería, y la segmentación geográfica es una forma de agrupar a la demanda muy tradicional; una diferencia de 3 pesos a un dólar es demasiado grande.
Si la estrategia de precios no está bien presentada a los consumidores, puede dar lugar a la sensación de injusticia o inequidad que afecta de manera directa a la imagen de la empresa y al desarrollo del negocio de manera sustentable en el tiempo, no solo del hotel sino también del destino.
En este sentido, numerosos estudios muestran que a todos nos gusta que nos hagan descuentos, pero no nos agrada pagar más caro.
Los hoteles que tienen una marca posicionada a nivel internacional, pueden ofrecer una tarifa en dólares, que parezca lógica para los consumidores extranjeros, de acuerdo al nivel de calidad de servicio ofrecido, y hacer descuentos para el público local, que no puede pagar las tarifas internacionales luego de semejante devaluación.
En todo caso, el precio siempre debe estar basado en la calidad de producto / servicio que se brinda, ya que es sin ninguna duda el mejor fundamento para defenderlo. Y la calidad debe ser medida en términos de satisfacción al cliente para que el negocio sea viable en el corto y largo plazo.
Paralelamente el hotel puede otorgar distinto tipo de descuentos, a clientes, pasajeros frecuentes, tercera edad, argentinos con moneda devaluada, etc, cuando no quiere perder un segmento de mercado que es muy sensible al precio.
Ahora bien, superada la inestabilidad macroeconómica, vuelven a tomar relevancia las herramientas de gestión microeconómicas, para marcar la diferencia entre una gestión o administración exitosa de otras, que no lo son.
En este marco es importante hoy en día detenernos a analizar los conceptos de la administración de ingresos aplicados en particular a la administración de hoteles.
En la última década, las cadenas hoteleras internacionales aplicando la tecnología informática combinada con distintas estrategias de precios, desarrollaron una serie de estrategias para administrar ingresos que denominaron revenue management o yield management. Hoy son conceptos ampliamente extendidos en la hotelería internacional. Conocerlos y manejarlos es importante para obtener una maximización de los ingresos, al mismo tiempo que satisfacemos a nuestros clientes, transformando a nuestro hotel en una empresa más competitiva.
La administración de ingresos es una forma sofisticada de administrar la oferta y la demanda que ayuda a las empresas a maximizar las ganancias utilizando herramientas de control de inventario y equilibrio de precio.

El concepto de la administración de ingresos
En primer lugar, me parece importante analizar el significado en español de las tres palabras en inglés revenue, yield y management.
De acuerdo con el nuevo diccionario Cuyás de Appleton, «revenue» significa renta, rédito, entrada, ingreso, recompensa o beneficio; yield puede traducirse como: producir, redituar, rendir, producción, rendimiento, beneficio, cosecha; y management es una palabra que abarca los siguientes conceptos en español: administración, dirección, gobierno, gerencia, y gestión.
Yield management entonces es un término "paraguas" para un número de estrategias que permiten a las empresas de servicios con capacidad restringida, optimizar las ganancias de sus operaciones. En español traduciré estas estrategias como administración de ingresos.
Administración de ingresos, yield o revenue management, abarca entonces, estrategias que buscan la maximización del rendimiento del producto/servicio que tenemos para vender, al mismo tiempo que brindamos la máxima satisfacción de nuestros clientes.
Los hoteles buscan a través del yield management utilizando sistemas informáticos, que les permiten un manejo de más información en tiempo real, y de diferentes estrategias de precio, brindar el servicio apropiado, al cliente que lo requiere, en el momento que está dispuesto o necesita consumirlo, al mayor precio que esté dispuesto a pagar.
- Servicio correcto.
- Cliente correcto.
- Momento correcto.
- Precio correcto.
La determinación de lo "correcto" apunta a vincular por un lado el objetivo de brindar el mayor valor al cliente, mientras que al mismo tiempo se obtiene la mayor ganancia posible.
En la práctica, la administración de ingresos ha significado establecer precios de acuerdo a los niveles de demanda previstos, de manera tal que los clientes sensibles al precio, que quieren comprar en los momentos de baja demanda, puedan hacerlo a precios favorables; mientras que los clientes que son insensibles al precio, que quieren comprar en los períodos de mayor demanda, también puedan hacerlo.
"La Administración de Ingresos es una forma de administrar la capacidad en la que se gestiona la demanda y la oferta a través de la manipulación del tiempo de uso y del precio" (Kimes y Chase, 1998).
La administración de ingresos orienta a la empresa a maximizar la ganancia a través de la aplicación de tácticas bien definidas para pronosticar el comportamiento de los clientes en un nivel de análisis de mercado micro o detallado, y controlar el inventario de producto a cada nivel de precio.
En general, hay consenso en señalar que la utilización de la Administración de Ingresos ha sido más eficaz cuando se ha aplicado a negocios con las siguientes características:
- capacidad relativamente fija,
- una demanda variable e incierta,
- un inventario perecedero,
- un costo apropiado,
- una estructura de precios y,
- una sensibilidad variable de los clientes con respecto al precio.
De esta manera, "ha sido ampliamente implementado en las líneas aéreas, los hoteles y las empresas de alquiler de automóviles distintas estrategias de Administración de Ingresos (Smith y otros, 1992, Hanks y otros, 1992, Carroll y Tiznes, 1995), y más recientemente ha captado la atención de los restaurantes (Kimes y otros, 1998, Kimes, 1999, Kimes y otros, 1999).
Varios estudios han demostrado que "las empresas que han utilizado la Administración de Ingresos han logrado un aumento en sus ganancias del orden del 2 al 5%." (Smith y otros, 1992, Hanks y otros, 1992).


Origen del concepto de yield management
El concepto de revenue management o administración de ingresos se originó en las compañías aéreas.
La mayoría de los viajeros saben que los pasajeros en un mismo vuelo frecuentemente pagan distintas tarifas. Descuentos muy especiales, planes de compras con 3 días de anticipación, paquetes con un pernocte los sábados, y otras promociones, se han transformado en la norma para las tarifas de las compañías aéreas.
Lo que no es tan conocida es la posibilidad de aplicación de la Administración de Ingresos en otras empresas de servicios.
La Administración de Ingresos ha demostrado ser muy efectiva para los hoteles, alquileres de autos, cruceros, trenes, agencias de turismo, y últimamente también en restaurantes, y en canchas de golf, donde la principal dificultad es estandarizar el tiempo o la duración del servicio.
A riesgo de ser reiterativo, quiero volver a señalar que en todos los casos estamos hablando de mercaderías perecederas, o servicios donde la producción y el consumo se llevan a cabo en el mismo tiempo y espacio.
Así, la expresión "venta de habitaciones" pasó en estos últimos tiempos a ser efectivamente una metáfora, ya que lo que vendemos los hoteleros son "experiencias de alojamiento" en nuestro hotel.
Podemos decir sin temor a equivocarnos, que todos los hoteles tienen el mismo problema en común: producen un número fijo de productos perecederos en un tiempo específico, que no pueden ser almacenados.
El producto que vendemos los hoteleros es tiempo en un espacio determinado. Si las habitaciones no son vendidas en una noche determinada, no hay forma de recuperar el tiempo perdido y la venta perdida. Por esta razón, este tipo de productos es vendido a distintos precios que varían según el momento en que se realiza la transacción y de la fecha en que se brinda efectivamente el servicio.
Es en este tipo de empresas donde la implementación de este tipo de herramientas nos brinda mayor habilidad para monitorear las reservaciones y para desarrollar un pronóstico confiable.
Si tenemos en cuenta que los precios tienden a subir cuando la demanda excede a la oferta y viceversa, los precios tienden a bajar cuando la oferta excede a la demanda, el Revenue o Yield Management nos permite ajustar los precios en forma correcta, teniendo en cuenta la demanda; e inclusive nos permite influir en la demanda, para maximizar las ganancias.
De esta manera, los hoteles desarrollan nuevas técnicas para incrementar las ventas, para pronosticar la ocupación, de manera de poder responder en forma apropiada a los cambios en la oferta y la demanda con una tarifa de habitación óptima.

Indicadores
La medida más utilizada para aplicar la administración de ingresos ha sido el ingreso por unidad de inventario disponible en base el tiempo (REVPATI). La definición del tiempo y de la unidad de inventario varía según la industria.
En hotelería se mide el ingreso por habitación disponible por noche (REVPAR), mientras el ingreso en las compañías aéreas se mide como ingreso por asiento-milla disponible (REVPASM). La medida apropiada para medir el desempeño de un restaurante es el ingreso por asiento disponible por hora (REVPASH) (Kimes y otros, 1998).
El RevPATI se calcula multiplicando el porcentaje de utilización por la tarifa promedio pagada por el cliente. Por ejemplo, en hotelería, un hotel con 90% de ocupación, y $100 pesos de tarifa promedio tendría $90 pesos de RevPAR, o para las compañías aerocomerciales, un vuelo con un 70% de factor de carga y una tarifa promedio de $500 por 1000- millas tendría un RevPASM de $0,35 pesos. En los restaurantes se puede calcular el RevPASH multiplicando la ocupación del asiento por la factura o ticket promedio por persona o dividiendo el ingreso total por el número de asientos-hora disponibles." (Kimes, 2003.)
Indicadores utilizados en hotelería
Para evaluar el desempeño diario de un hotel hasta hace dos décadas, principalmente se utilizaban como indicadores el porcentaje de ocupación y la tarifa diaria promedio.
Hoy día, son dos indicadores que se siguen utilizando. Es bien conocido que el porcentaje de ocupación se calcula dividiendo las habitaciones sobre las habitaciones disponibles y multiplicando el valor por 100, mientras que la tarifa promedio diaria se calcula sumando todas las tarifas de las habitaciones vendidas en el día, dividiéndolas por la cantidad de habitaciones vendidas.
Estos indicadores son muy valiosos pero nos brinda una información básicamente unidimensional, que no logra dar cuenta de la relación entre ambos y los ingresos por ventas de habitaciones.
De esta manera, un hotel puede bajar la tarifa de sus habitaciones en un esfuerzo por aumentar su porcentaje de ocupación. En principio tendemos a pensar que esta estrategia facilitará el aumento de la ocupación, sin embargo, esta medida no tiene en cuenta el costo por habitación ocupada, lo que puede provocar que las ganancias finales sean menores. Lo que ocurre es que si el incremento de la ocupación no puede superar la caída de la tarifa y los costos fijos por habitación ocupada, las ganancias pueden llegar a disminuir, a pesar de tener más trabajo.
En forma paralela, tendemos a pensar que un incremento en las tarifas o en la tarifa promedio diaria, puede implicar una baja en el porcentaje de ocupación. Sin embargo, la suba de la tarifa puede significar que algunas habitaciones podrían haberse vendido a una tarifa menor, y finalmente no se ocupan, perdiéndose algunas ventas.
Hoy en día los hoteles están orientados a cambiar una política dirigida a gran cantidad de reservas, es decir qué volumen, por reservas que generen altas ganancias.
Los hoteles incrementan sus ganancias, aumentando las reservas en los períodos de baja ocupación y vendiendo habitaciones con tarifas más altas en períodos de baja ocupación. Generalmente, las tarifas de las habitaciones pueden ser más altas (a fin de maximizar las tarifa) cuando la demanda excede la oferta y más bajas (a fin de incrementar la ocupación) cuando la oferta excede la demanda.
Algunos hoteles prefieren conseguir un alto porcentaje de ocupación utilizando tarifas bajas para atraer clientes, mientras que otros eligen apuntar a una tarifa promedio diaria determinada y están dispuestos a sacrificar ocupación para lograrla.
El yield management permite de manera más precisa medir el desempeño del hotel porque combina el porcentaje de ocupación y la tarifa promedio diaria en una única estadística: la estadística de rendimiento.
Dicho de manera simple, el yield management engloba herramientas utilizadas para maximizar los ingresos por ventas de habitaciones.
Uno de los indicadores más difundidos es el REVPAR (revenue per available room), ingreso por habitación disponible por noche el cual puede calcularse de diferentes maneras.

REVPAR = Ingresos por habitaciones
Número de habitaciones disponibles

REVPAR = Porcentaje de ocupación x tarifa diaria
promedio

Esta herramienta le permite al gerente del hotel evaluar el desempeño del mismo utilizando los ingresos potenciales por ventas de habitaciones como un estándar contra el cual comparar los ingresos por ventas de habitaciones reales.
Existen distintas formas de abordar la administración de ventas de habitaciones. Cada forma es un modelo que busca adecuarse a las necesidades de particulares de cada hotel.
Si el hotel cuenta con otros puntos de venta que se ven afectados por la ocupación del hotel, como sucede en los hoteles "resort" donde el consumo de Alimentos y Bebidas está supeditado a la ocupación del hotel, también puede ser calculado, como ingresos en otros departamentos.
La Administración de Ingresos en la hotelería se compone de una serie de técnicas para pronosticar la ocupación, utilizadas para determinar si la tarifa a la que debe ser vendida la habitación debe ser más alta o más baja, y si una reserva específica debe ser aceptada o rechazada a fin de maximizar los ingresos por ventas.
Los gerentes de hotel han aplicado este tipo de técnicas con éxito en estrategias para pronosticar la demanda para sistemas de reservas de habitaciones, sistemas de administración de la información, habitaciones y precios de paquetes, administración de rendimiento y habitaciones, determinación de la estacionalidad de la tarifa, y tarifas para agencias de viajes.
A partir de la aplicación de la Administración de Ingresos los gerentes de hotel han identificado una serie de beneficios, a saber:
- mejora los pronósticos,
- mejora la estacionalidad de las tarifas y las decisiones de inventario,
- facilita la identificación de nuevos segmentos de mercado,
- permite la coordinación de las actividades de la recepción y el departamento de marketing y ventas,
- determina de la política de descuentos,
- mejora el desarrollo del plan de negocios,
- establece una estructura tarifaria sobre la base del valor,
- inicia una política consistente para cada cliente frente a su pedido de reservas.
La administración de ingresos busca maximizar los ingresos por ventas a través del control de la información para hacer pronósticos básicamente en tres formas:
- administración de la capacidad,
- otorgamiento de descuentos y,
- control de la duración de la estadía.

Administración de la capacidad
Es importante señalar que se utilizan una serie de métodos de control y límites de la disponibilidad de habitaciones.
Por ejemplo, los hoteles en general aceptan más reservas de las habitaciones disponibles (sobreventa) en un número determinado estadísticamente para prever los potenciales check outs adelantados, cancelaciones y no shows.-huésped que hace una reservación de habitaciones pero que finalmente no hace el check in o cancela la reservación.
La administración de la capacidad, también llamada la "sobreventa selectiva" equipara el riesgo de vender más habitaciones que las disponibles, con la pérdida potencial de ingresos por ventas de habitaciones que quedarían desocupadas luego de que el hotel deja de tomar reservaciones para una fecha determinada.
Otra forma de administración de la capacidad incluye la determinación de la cantidad de walk ins -persona que arriba al hotel sin reservación o solicitud de habitación previa.-, que deben ser aceptados en un día determinado, dado un número proyectado de cancelaciones, no shows, y salidas adelantadas.
Las estrategias de administración de la capacidad varían según el tipo de habitaciones. Por ejemplo se puede impulsar una política de upgrading: Esto es, se puede generar ventajas económicas sobrevendiendo más habitaciones en las categorías de precios más bajos, porque se pueden asignar habitaciones de categorías superiores con precios más altos frente al problema de sobreventa.
La cantidad de habitaciones sobrevendidas depende del nivel de la demanda para esas habitaciones con tarifa más alta. En un sistema sofisticado de administración por rendimiento de computación, la administración de la capacidad puede estar influenciada por la disponibilidad de habitaciones en hoteles cercanos que son competencia directa.

Política de descuentos
Vale la pena destacar que una política de descuentos implica restringir el período de tiempo y la mezcla de productos o habitaciones disponibles a tarifa reducida.
Para cada tipo de descuento en habitaciones, el sistema busca reservar en las distintas tarifas disponibles por debajo de la tarifa mostrador.
La teoría sostiene que la venta de un producto perecedero (la noche en una habitación) a una tarifa reducida frecuentemente es mejor que no venderla.
El primer objetivo de otorgar descuentos es mantener suficientes habitaciones disponibles a tarifas más altas para satisfacer la demanda proyectada de esas habitaciones a esas tarifas, mientras al mismo tiempo se completan las habitaciones que de todas formas quedarían sin vender. La implementación de ese tipo de esquema requiere un mecanismo confiable de pronóstico de demanda.
El segundo objetivo de limitar los descuentos por tipo de habitación, es incentivar el upselling. Un agente de reservas o un recepcionista en una situación de upselling intentará ubicar al huésped en una habitación de categoría superior a una tarifa alta. Esta técnica requiere una estimación confiable de la elasticidad de la demanda con respecto al precio.
-elasticidad significa la relación entre precio y demanda. Si un incremento en la tarifa provoca una caída estrepitosa de la demanda, se dice que el mercado es elástico al precio. Si se produce un pequeño aumento de la tarifa y no tiene efecto en la demanda, se dice que el mercado es inelástico al precio.

Control de la duración de la estadía
La Administración de Ingresos apunta a rechazar reservaciones de corta duración, a fin de guardar suficientes habitaciones para solicitudes de estadías prolongadas que representan un mayor ingreso por ventas.
Esto significa que, bajo la Administración de Ingresos, una reservación para una noche puede ser rechazada, aún cuando haya espacio disponible esa noche.
En Argentina, para Semana Santa se produce un gran desplazamiento turístico que es conocido tanto por la demanda (los turistas) como por la oferta (los hoteles). De esta manera es imposible conseguir reservar en cualquier hotel, solo la noche del viernes santo, porque el hotelero sabe que de esta manera se perderá de vender la noche del jueves santo, y la del sábado santo, por lo menos.
Como estima que va estar totalmente completo el jueves, viernes, sábado y domingo, aceptar una reservación de una noche para cualquiera de esas fechas puede significar disminuir el ingreso total final por venta de habitaciones ya que bloquearía la posibilidad de ocupar la habitación los otros dos días.
Los hoteles que se enfrentan a este tipo de situaciones necesitan que esas reservaciones sean por más de una noche para proyectar períodos de ocupación total.
Analizando la información podemos tener ese conocimiento no solo para Semana Santa, sino para todo el año a través de proyecciones y del análisis del comportamiento histórico de nuestra demanda.
Además, estas estrategias se pueden combinar. Por ejemplo, la duración del control puede combinarse con el otorgamiento de un descuento. Una estadía de tres noches puede obtener un descuento, mientras que una estadía de una noche puede requerir una tarifa mostrador. Sin embargo, hay que tener cuidado al utilizar este tipo de estrategias frente al huésped. Sería difícil explicar al huésped por qué él o ella debe estar tres noches para obtener un descuento en su tarifa si solo quiere quedarse una noche.
La Administración de Ingresos apunta a la maximización de las ganancias. Este objetivo es muy loable para cualquier empresario y el hotelero es un empresario. No es ni tiene que ser un concepto que valorado por el cliente. Este último está interesado en la relación "precio – calidad". Es decir, estará atento al servicio que reciba de acuerdo al precio que paga.
Es por esa razón que se deben analizar bien los fundamentos de la aplicación de las distintas tarifas, y ver que no afecten la sensación de justicia de nuestros clientes.

La percepción de equidad y justicia en la aplicación de las distintas tarifas o precios
La percepción de equidad por parte de los huéspedes se basa en la referencia de la transacción y en el precio de referencia.
La referencia de la transacción es cómo creen los clientes que la transacción comercial debe ser conducida. Por ejemplo los clientes que quieren reservar una habitación en el mismo momento, creen que la habitación debe estar disponible para ambos y la sobreventa será percibida como injusta. O los huéspedes que reservaron por tres noches y se van antes, sentirán que es injusto que se les cobre por salida anticipada.
Los clientes creen que lo que es valor para ellos debe ser valor para el hotel. Si esta relación se desequilibra, incrementando el valor para el hotel o disminuyendo el valor para el cliente, surge la percepción de injusticia.
El principio del doble derecho sostiene que la mayoría de los huéspedes creen tener derecho a un precio razonable, y que la empresa tiene derecho a obtener una ganancia razonable. De dicho principio se pueden desprender tres hipótesis:
Los clientes pueden entender que:
a. Si los costos aumentan, los precios aumentarán para mantener el margen de ganancia.
b. Los clientes creen que aumentar los precios para aumentar los márgenes de ganancia es injusto o incorrecto.
c. Los clientes creen que si los costos bajan, será justo mantener el precio y aumentar las ganancias. Esto puede ser porque creen que están pagando lo justo o porque creen que es justo que se retribuya su esfuerzo por bajar costos.
Si este principio es correcto, las estrategias de administración de ingresos puede ser percibido como injusto. Con lo cual hay que tener especial cuidado en el análisis de la presentación frente al cliente.

Estrategias de precios que afectan los precios de referencias
Cuando un hotel utiliza una serie de tarifas diferentes para un servicio que básicamente es el mismo, debe contar con la forma de justificar estas diferencias.
Como dijimos anteriormente, una forma aceptable es incrementar el precio de referencia o tarifa rack.
- A los clientes les gusta recibir descuentos y no recargos, por lo que claramente un aumento en la tarifa rack o mostrador, nos da un mayor margen para aplicar una política de descuentos para los diferentes segmentos.
- Otra forma es construir argumentos a través de las barreras de tarifas que sean lógicas desde el punto de vista del cliente. Barreras físicas pueden ser la vista o ubicación de la habitación, tamaño, o muebles y decoración.
- Otro tipo de argumento puede estar dado por el consumo en determinado momento del día o en determinados días, o por determinada duración de la estadía.
- Finalmente se pueden armar paquetes que dificulten la confección de la tarifa final de la habitación solamente, por ejemplo.

Estrategias de precios que impactan en la transacción de referencia
Las empresas que utilizan la administración de ingresos frecuentemente utilizan precios basados en el comportamiento de la demanda para determinar los precios en los períodos de picos máximos de demanda. Pueden surgir conflictos cuando las políticas de descuentos pueden atraer a clientes que compartan su estadía con los clientes habituales y no sean compatibles.
La respuesta para este tipo de conflictos es determinar espacios diferenciados para los distintos tipos de clientes, diferenciar niveles de servicios, establecer los niveles de ocupación óptima que permiten brindar el mejor nivel de servicio.

Control de inventario
Las restricciones de disponibilidad, la sobreventa y las restricciones de duración del servicio pueden dar al huésped la percepción de trato injusto.
Las restricciones en la capacidad pueden llevar a rechazar a clientes en favor de walk ins que pagan más tarifa. Esto puede ser visto por los clientes como oportunista.
Algunos hoteles han diseñado un programa "Last Room Availability" "Última habitación disponible", que apunta a garantizar disponibilidad a tarifas negociadas más bajas, para los clientes leales en los períodos de pico de demanda.
Con la aplicación de la sobreventa, una forma de bajar costos para no tener que pagar a todos los que derivamos a otros servicios es:
- Aplicar la derivación voluntaria, sin costo.
- Combinar con anticipación para que las personas puedan coordinar sus actividades.
- Ofrecer servicios substitutos para no afectar al cliente.
Con respecto a la reducción de tarifas de acuerdo a la duración de la estadía, es fundamental que las reglas se expliquen al comienzo de la estadía y que se expliquen también las implicancias en las tarifas y en los servicios, que tendrá la reducción o ampliación de la estadía, de manera de reducir los malos entendidos.

La sensación de justicia en los precios aplicados en alimentos y bebidas
La aplicación de estrategias de Administración de Ingresos en Alimentos y Bebidas, también muestran particularidades en cuanto a la percepción por parte de los clientes de injusticia.
En un estudio realizado en el 2002, por tres profesores de Cornell University, en Suecia, Estados Unidos y Singapur, encontraron que formas de presentar diferencia de precios que eran consideradas como justas son:
La opinión varía según la nacionalidad de los encuestados sobre diferencias de precios fundamentadas en:
En todos los casos las diferencias de precios presentadas como descuentos son más aceptadas que las que se presentan como un sobreprecio.
- Diferencias de precios para el almuerzo y la cena.
Un restaurante puede ofrecer el mismo menú a diferentes precios para la cena y el almuerzo sin que esto afecte la sensación de justicia del cliente.
- Los diferentes días de la semana.
Los clientes ven a la diferencia de precios entre el fin de semana y los días de semana como relativamente aceptable. Si el restaurante quiere implementar una diferencia de precios debe ser muy cuidadoso en la forma en que lo presenta y se recomienda presentar a los precios de los días de semana como un descuento de los precios del fin de semana.
- Variaciones de precios según el momento del día.
El restaurante puede utilizar diferentes precios a diferentes horas del día sin producir el enojo de los clientes. Si el restaurante decide implementar esta política de precios debe presentarla como un descuento y no como una política de precios premium.
- La localización de las mesas.
Si el restaurante decide aplicar una política de precios diferenciados según la ubicación de la mesa, debe ser muy cuidados en la forma en que la implementa ya que puede producir la sensación de injusticia entre los clientes. Si el restaurante promociona las mesas que no tienen la mejor ubicación con un descuento, los clientes lo aceptarán más que si se quiere cobrar un precio más elevado por las mejores ubicaciones. Cuando el diferencial de precio se aplica en una característica estratégica del restaurante, es más aceptado por los clientes. Por ejemplo, mesas con vista panorámica, en al restaurante del último piso de la torre más alta de la ciudad. Además, el restaurante puede diseñar separaciones de los ambientes con muebles marcando las diferentes áreas VIPs, etc.
- Cupones que permiten consumir a dos por el precio de uno.
El cupón de dos por uno puede ser una excelente herramienta de promoción para un restaurante. Los clientes consideran su utilización como muy justa y el restaurante puede utilizarla para generar demanda en los períodos que se venden pocos cubiertos.

Conclusión
La devaluación ha llevado a que el producto / servicio que brindamos los hoteleros argentinos sea más competitivo en términos nacionales e internacionales, teniendo en cuenta la relación precio / calidad. De hecho ha aumentado la cantidad de turistas en nuestro país.
Todo servicio tiene un carácter altamente perecedero. A partir de la utilización de herramientas informáticas, que nos permiten manejar gran cantidad de información sobre nuestros clientes, podemos tomar decisiones, aplicando estrategias de precios diferenciados. La maximización de los ingresos transforman al hotel en una empresa competitiva, sin necesidad de acudir a prácticas de evasión o elusión de impuestos, que colaboran con el deterioro de las situación general del país.
Las distintas estrategias de administración de ingresos deben ser implementadas teniendo en cuenta la percepción de equidad y justicia de los clientes en primer lugar, para que sean efectivas en el corto y en el largo plazo. Sin ninguna duda, una de las claves es presentar las estrategias como descuentos bajo distintos fundamentos valorados por los clientes.